Nousukausi testaa sitoutumista ja työsuhteen pidäkkeitä
Työmarkkinoilla vallinnut pitkä viileä kausi on päättynyt ja talouskasvun myötä työpaikkatarjontakin on kääntynyt kasvuun. Työelämää koskeva julkinen keskustelu heijastelee vallitsevan taloussuhdanteen kipukohtia. Ei ole sattuma, että poliitikoiden ja työmarkkinajärjestöjen toimesta on juuri nyt nostettu esille työsopimuskäytäntöihin liittyvä teema, puhutaan työsopimukseen liitetystä kilpailukieltosopimuksesta.
Kilpailukieltosopimuksella tarkoitetaan sopimusta, jolla rajoitetaan työntekijän oikeutta tehdä uusi työsopimus yrityksen kanssa, joka harjoittaa työnantajan kanssa kilpailevaa toimintaa. Akava kartoitti yrityksissä työskentelevien sopimusehtoja viime keväänä. Selvityksen mukaan joka kolmannella akavalaisella on kilpailukieltosopimus ja lähes jokaisella salassapitosopimus. Uusissa solmittavissa työsopimuksissa lähes joka toisessa on kilpailukieltoehto. Järjestö onkin vaatimassa työntekijöille asetettujen kilpailukielto- ja salassapitoehtojen uudistamista. Kilpailukieltorajoitus voidaan nykyisin määrätä 6 kuukauden pituiseksi, poikkeuksellisista syistä enintään 1 vuoden ajaksi.
Kilpailukieltosopimuksen ei tulisi koskea suoritustyötä tekeviä lainkaan. Sopimuksilla ei liioin ole lupa rajoittaa markkinoilla vallitsevaa vapaata kilpailua. Salassapitosopimukset ovat osaltaan tehty suojaamaan työnantajayrityksen aineetonta pääomaa, kuten patentteja ja tuotekehitystä. Oikeuskäytännössä suurin osa kilpailukieltosopimuksista on osoittautunut pätemättömiksi. Salassapitosopimusten rikkomisesta on sen sijaan koitunut työntekijälle joissakin tapauksissa ankariakin rangaistuksia. Henkilön asema yrityksessä otetaan huomioon rajoittavien ehtojen tulkinnassa. Johtavassa asemassa olevan henkilön vastuut ja velvoitteet ovat aina suuremmat. Yrityksen toimitusjohtaja on yhtiöoikeudellinen toimielin, joka ei kuulu työsopimuslain piiriin.
Parin vuosikymmenen aikana on voinut havaita Suomessa tapahtuneen suuren muutoksen ainakin johtajatason sopimuskäytännöissä. Kädenpuristukseen perustuva suullinen sopimus alkaa olla harvinaisuus. Kansainvälistyminen ja yritysten omistussuhteissa tapahtuneet muutokset ovat tuoneet mukanaan anglo-amerikkalaisen johtamiskäytännön, sekä siihen liittyvät kaiken kattavat juridiset sopimukset sanktioineen.
Rekrytointiyrityksessä toimivalla konsultilla on ainutlaatuinen näkökulma siihen, miten hyvin tai huonosti työmarkkinoilla käytetyt sitouttamiskeinot ja rajoittimet toimivat. Kandidaattien kanssa käytävissä neuvotteluissa kohdataan ainakin kolmenlaisia pidäkkeitä. Psykologiset sidokset muodostuvat voimakkaasta sisäisen luottamuksen ilmapiiristä ja hyvistä henkilösuhteista. Tähän motivaatiota antavaan kategoriaan kuuluvat myös tulevaisuutta koskevat visiot, olipa kyse koko yrityksestä tai henkilökohtaisista kehitysnäkymistä. Taloudelliset pidäkkeet liittyvät tietysti yrityksen käyttämiin tulosperusteisiin palkkiomalleihin ja niiden ajallisiin raameihin. Niiden hyötyjen ja haittojen tarkastelu perustuu rationaaliseen harkintaan. Juridiset pidäkkeet, joihin kilpailukieltosopimuskin lukeutuu, ovat luonteeltaan lähinnä hidaste- tai pelotevaikutuksiin perustuvia. Toisinaan konsultti saattaa kohdata henkilön, jonka kohdalla todelliset psykologiset motivaattorit ovat kadonneet, mutta palkkiojärjestelmä, pitkät irtisanomisajat ja kilpailukieltorajoitukset estävät siirtymistä uralla uuteen vaiheeseen.
Sopimusehdot voidaan ottaa yksilötasollakin uudelleen neuvoteltavaksi. Kilpailijan leiriin siirryttäessä tunnevaltaiset seikat ovat kuitenkin tosiasia, joiden olemassaoloa ei voida sivuuttaa. Työnantajan mahdolliset impulsiiviset reaktiot saattavat joskus osoittautua arvaamattoman kalliiksi.
Koko yritystä ja työyhteisöä ajatellen johtajatason irtisanomistilanteista tuttu perinteinen käytäntö on monessa tilanteessa karuudestaan huolimatta terve ja toimiva, eli avaimet heti pöydälle ja kassan kautta ulos. Se on reilu ja nopea kompromissi, mutta osapuolten välillä on oltava silloinkin ymmärrys siitä, että keskinäisiä velvoitteita on vielä vaihdoksen jälkeenkin. Tässä dynaamisessa ratkaisumallissa sekä lähtijä että yritys voivat välittömästi suuntautua uudelleen tulevaisuuteen.
