AIKAKAUDEN VAIHDOS YRITYKSESSÄ: OMISTAJAYRITTÄJÄN VAIHTUMINEN PALKKAJOHTAJAAN

Suomessa tiedetään olevan paljon kehityskelpoisia pk-yrityksiä, joissa kehityksen avainkysymys on: miten ratkaista johtajuusongelma. Yrityksen syntyhistoria ja kehityskaari on omistajayrittäjän näköiskuva. Jossakin vaiheessa tulee eteen väistämätön päätöstilanne, yritykseen on haettava johtaja sen ulkopuolelta.
Yrityksessä on kehityspotentiaalia, mutta sen hyödyntämiseen tarvitaan uutta osaamista ja toimintatapaa.

Ratkaisun syntymiseen liittyy paljon tunneseikkoja, mutta myös useita hallinnollisia haasteita. Useimpien yrittäjien lähtökohtana firman syntyvaiheessa on ollut kyky rakentaa asiakassuhteita tai vaihtoehtoisesti teknologinen oivallus. Hyvin harvalla on ollut suurempaa tietoa yrityshallinnosta ja yrityksen omistajuuteen liittyvistä ammatillisista menettelytavoista.
Kun konsultti kutsutaan kumppaniksi ratkomaan johtajuusasiaa, joudutaan samalla liikkumaan herkillä alueilla. Miten omistajuusasiaa jatkossa on tarkoitus kehittää? Millaisen hallituskoostumuksen yrittäjä on suunnitellut yritykselle jatkossa rakentaa? Miten hallitustyöskentelyä ohjataan ja kehitetään? Millaiset ohjaus- ja raportointikäytännöt yrityksessä nyt on käytössä ja miten niitä tulisi kehittää ? Miten uuden johtajan suoritusta arvioidaan ja miten häntä siitä palkitaan ?

Aivan liian usein lähdetään johtajavaihdoksessa liikkeelle kovalla kiireellä, jolloin nämä asiat jäävät vaille vastausta. Tai sitten ajatellaan, että mietitään näitä kunhan ensin löydetään hyvä mies tai nainen.
Kun yritykseen halutaan palkata sen historian ensimmäinen palkkajohtaja, haistavat monet kokeneet suorahakukonsultit nopeasti epäonnistumisen riskin olemassaolon ellei perustan luomiseen ole paneuduttu ennen hakutoimeksiantoa.

Yrittäjäomistajan ohjaustapa on ollut monesti vaistonvaraista. Vaisto puolestaan on perustunut kokemukseen eli tuhansien yksityiskohtien hallintaan oli sitten kysymys yrityksen sisäisistä tai ulkoisista asioista. Yrittäjä ei liioin analysoi arkisessa työssään tekeekö hän jonkin ratkaisun yhtiökokouksen, hallituksen tai toimitusjohtajan roolissa. Yhtiöoikeudelliset asiapaperit laaditaan monessa pk-yrityksessä vasta päätösten jälkeen. Vastuun kantaa tietysti aina yrittäjä itse. Huonoista päätöksistä hän ei useinkaan nosta suurta melua organisaatiossaan.

Taloon tuleva palkkajohtaja on ensi päivästä lähtien suurennuslasin alla. Häneen on ladattu suuria odotuksia. Häntä verrataan jatkuvasti entiseen johtajaan. Alkuun odotetaan, että kaikki aikaisemmin ongelmiksi koetut asiat voidaan saada pois päiväjärjestyksestä ja uusi kasvo toisi uusia tuulia ja ideoita taloon. Pian kuitenkin saatetaan olla tilanteessa, jossa sisäinen gallupkysely kertookin asioiden olevan huolestuttavassa mallissa. Johtaja kyselee numeroitten perään, rakentelee kalliita ohjausjärjestelmiä ja karsii ja keskittää toimintoja.

Omistajakin on huolestunut, uusi johtaja delegoi asioita liikaa ja valvoo ihmisiä liian vähän, kuri alkaa löystyä. Rahaa erilaisiin kehityshankkeisiin tarvittaisiin koko ajan lisää.

Johtaja itsekin alkaa huolestua. Sopimusta solmittaessa sovittiin, että yhtiöön muodostetaan hallitus, johon tulee ulkopuolisia liike-elämän asiantuntijoita omistajan rinnalle. Hallitus laatisi yhtiölle strategian ja vahvistaisi budjetin, jota säännöllisesti seurattaisiin. Nyt seurataan pieniä asioita sattumanvaraisesti. Oli puhetta laatia tulospalkkausjärjestelmä, jonka avulla toimitusjohtajan saavutukset arvioidaan ja onnistumiset palkitaan. Asiat ovat toistaiseksi toteutumatta.
Molemminpuolinen luottamus, joka alkuun oli jakamaton, alkaakin muuttua huolten sävyttämäksi epävarmuudeksi.

Avoimen ja suoran keskustelun käynnistäminen tilanteesta omistajan ja palkkajohtajan kesken on tahmeata tai tuntuu kiusalliselta. Lopulta tunnelatauksen kasvaessa riittävän suureksi joku melko mitätön asia laukaisee prosessin. Tästä ei tule mitään, on parasta, että palkkajohtaja lähtee. Muutos jäi kokeiluksi. Kummallekin jää karvas maku. Eräs tapa käsitellä asiaa on syyllistää sopimuskumppania tämän tekemistä virheistä. Todellisten syiden analysointi saa siirtyä tuonnemmaksi.

Kaikelta tältä mielipahalta sekä ajan ja mahdollisesti rahankin kulumiselta olisi voitu välttyä, mikäli tämän kirjoituksen alussa esitetyt ydinasiat olisi mietitty ja järjestetty ennen palkkajohtajan rekrytoinnin käynnistymistä. Vasta sitten kun hallinnollinen perusta on rakennettu kestäväksi voidaan käynnistää hakutoimet. Silloinkin on vielä hausta vastaavan konsultin arvioitava yrityksen ominaispiirteet ja kulttuuri, jonka varaan tulijan kuuluu toimintansa rakentaa. Nämä on saatettava jo neuvotteluvaiheessa riittävän selkeästi tulijan tietoon, jotta hänkin omalta osaltaan voi arvioida haluaako ja kykeneekö hän sellaisessa toimintaympäristössä työtään tekemään